+7 (495) 332-37-90Москва и область +7 (812) 449-45-96 Доб. 640Санкт-Петербург и область

Оценка кандидата по компетенции примеры

Эффективный подбор персонала — одна из важнейших задач любой кадровой службы. Хорошим подспорьем в этом непростом деле может стать детальная оценка кандидатов по компетенциям, разработанным для конкретных должностей. В чем заключается специфика этой технологии и как применять ее на практике? Использование комплексного перечня ключевых компетенций и выдача структурированных заключений — универсальный и весьма эффективный инструмент для подбора кадров.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Эффективный подбор персонала — одна из важнейших задач любой кадровой службы. Хорошим подспорьем в этом непростом деле может стать детальная оценка кандидатов по компетенциям, разработанным для конкретных должностей.

Оценка кандидатов по компетенциям

Готовое резюме. Карьерная консультация. Автоподнятие резюме. Хочу у вас работать. Для работы с нашим сайтом необходимо, чтобы Вы включили JavaScript в вашем браузере.

Как понятие компетенции соотносится с понятием навыков? Навыки — это то, что кандидат умеет делать, действия, доведенные до автоматизма. А компетенция — модель поведения, свойственная тому или иному человеку в определенных обстоятельствах. Оценка компетенций — это оценка эффективного или неэффективного поведения. Причем под эффективностью и неэффективностью мы имеем в виду не хорошее и плохое, правильное или неправильное поведение, а уместное, подходящее для конкретных рабочих условий, или неуместное в данных условиях.

Одно и то же качество в разных ситуациях может быть уместным и неуместным. Например, где-то нужна склонность к проведению жестких переговоров, а где-то это недопустимо. В зависимости от этого склонность к жестким переговорам где-то будет считаться сильной стороной, достоинством, а где-то — недостатком. Такое интервью проводится, чтобы понять, обладает ли кандидат компетенциями, критично важными для должности, на которую он претендует, являются ли они его сильной стороной или областями для развития.

Если критично важные компетенции не развиты, то этот кандидат, скорее всего, не подойдет для рабочих задач, которые предполагает должность, или тех особых условий, в которых придется работать.

Если коротко и академично, то интервью по компетенциям — это структурированное интервью, цель которого — определить уровень развития у кандидата определенных компетенций методом исследования конкретных примеров из его прежней рабочей практики. Потому что при сборе информации и ее анализе мы действует не интуитивно, а придерживаясь определенной структуры, модели.

Это позволяет нам, во-первых, быть уверенными в том, что мы точно соберем необходимую для оценки информацию, а не просто поговорим с кандидатом по душам. Во-вторых, следуя определенной схеме при сборе и анализе данных, мы можем потом сравнить информацию, полученную от разных кандидатов, несмотря на то что примеры у каждого из них будут свои. Например, от биографических интервью, проективных интервью.

Во время интервью по компетенциям мы исследуем прошлый опыт кандидата, конкретные примеры его поведения в ситуациях из рабочей практики. На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определенных обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе. Мы руководствуемся предположением, что в новой похожей ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной ситуации.

При этом предметом исследования становится не любой биографический опыт кандидата, а только кейсы из его рабочей практики. Например, этот метод неприменим при найме тех, кто надолго более чем на год выпадал из профессиональной деятельности из-за декрета, долгого перерыва между работами.

В данной ситуации у человека просто не будет подходящих для оценки примеров. В то же время есть компетенции, которые по-другому, кроме как с помощью такого интервью, не оценишь. В ассесменте это измерить нельзя, в опросниках можно только косвенно, а вот интервью будет идеальным способом.

Для этого нужно понять, какие модели поведения критично важны для работы с тем или иным функционалом в определенных условиях. Например, известно, что сотруднику на этой позиции задачи будут поступать сразу от двух руководителей. То есть подходящему кандидату нужно уметь быстро ориентироваться, переключаться между задачами в зависимости от приоритетов важности и срочности, самостоятельно определять эти приоритеты и выдерживать высокий темп работы.

А главное — ему надо быть готовым к тому, что это нормальная ситуация для данной должности, а не временное явление. Есть люди, которые на это способны, и есть те, кто может работать только последовательно, не переключаясь на новые задачи, пока не выполнят ту, которой занимаются в данный момент, — для них иная ситуация станет большим стрессом. Поэтому от кандидатов нам важны не только профессиональные навыки, но и подтвержденная способность работать в условиях многозадачности.

Вот ее мы и будем оценивать на интервью. Это совместная задача нанимающего менеджера и рекрутера. Никто лучше нанимающего менеджера не знает особенностей работы и, соответственно, того, какой человек ему для этой работы нужен.

Но нанимающий менеджер не всегда может правильно выразить это понимание в формате описания компетенций, и помочь ему — задача рекрутера.

Она была замечательная — лучше всех справлялась. Как рекрутеру понять, чем так хороша была Наталья Ивановна? И где место компетенциям в запросах такого рода? Хороший, показательный пример. Точнее, что такого было в ее поведении, реакциях, действиях, благодаря чему ее так ценили. Тогда нужно разворачивать это определение дальше, пока не появится четкое понимание. Почему наша условная Наталья Ивановна спокойно переносила такой напряженный режим работы? Она обладала очень высокой внутренней мотивацией была влюблена в свою работу , была склонна к переработкам или это человек, очень устойчивый к стрессам?

А если после нее на этом месте работали еще три человека, и они не справлялись, то нужно спросить менеджера, в чем он видит ключевые отличия Натальи Ивановны от ее последователей и что общего было у этих трех последователей между собой, чего не было у Натальи Ивановны.

В конечном счете это позволит выйти на четкие характеристики, которые и рекрутер, и нанимающий менеджер понимают одинаково, пользуясь одной и той же терминологией. В этом и состоит цель. Я хочу подчеркнуть: мы описываем не человека, а именно его компетенции. Если у человека нет нужной нам компетенции, это не значит, что с ним что-то не так, это значит только то, что он не подходит конкретно для той работы, которая у нас предполагается.

Я не раз убеждалась во время конкретных проектов по оценке компетенций, что это как раз та сфера, где разные специалисты компании и HR-менеджеры находят наконец общий язык и начинают понимать друг друга. Часто возникает соблазн составить длинный список из 12—15 пунктов. В модели компетенций оптимально собрать 5—6 компетенций для одной должности, а для исследования на интервью с кандидатом вообще лучше брать не более трех компетенций.

Критерий простой: ключевые компетенции — это те, без которых человек не справится с основными задачами и результата от его работы не будет. Если же речь о такой компетенции, без которой что-то будет сделано хуже, медленнее, но для главного результата это не слишком критично, то она неключевая. Это возможно? Да, возможно. Есть несколько вариантов. Первый и самый энергозатратный, но зато и самый основательный — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании то есть с учетом особенностей работы в этой роли в вашей компании.

По крайней мере, это стоило бы сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведется подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Но этот процесс, конечно, требует ресурсов. Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: вы смотрите названия компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции — для этой должности такие-то 5 компетенций, для той — такие-то 6.

Дальше рекрутеру вместе с нанимающим менеджером нужно составить список поведенческих индикаторов для каждой компетенции, с помощью которых мы собираемся выявлять ее у кандидатов.

Давайте объясним, что представляют собой индикаторы. Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции. То, в чем выражается соответствующее качество. С помощью этих индикаторов рекрутер на интервью определяет развитость соответствующих компетенций у кандидата.

Какие у нее поведенческие индикаторы? Преодолением давления и неудач мы называем умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях.

По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора, на наличие и степень развитости которых кандидата проверяют во время интервью:.

На основе индикаторов рекрутер составляет список вопросов про опыт кандидата, чтобы увидеть, как проявлялись те или иные индикаторы в его поведении. Важно помнить, что цель вопросов — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать ее со всех сторон, с учетом всех индикаторов.

Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться интересующая нас компетенция. Надо помочь ему подобрать такой пример, который позволил бы нам увидеть компетенцию наиболее полно, но в то же время не подсказывать ему такую ситуацию слишком явно. В каких ситуациях многозадачность проявляется лучше всего? Разумеется, в тех, когда задач становится больше, чем обычно. Например, заболел коллега — и пришлось заниматься его функциями параллельно со своими, или по каким-то другим причинам появилось много внеплановых дел.

Скорее всего, кандидат ответит, что да, и дальше можно попросить его подробнее вспомнить подобную ситуацию, в которой ему пришлось труднее всего или которая ему сильнее всего запомнилась. Это второй вопрос. Дальнейший сценарий беседы и конкретные вопросы будут зависеть от особенностей кандидата. Дальнейшие вопросы мы берем из индикаторов — главное, пройтись по ним всем. Причем кто-то из кандидатов будет рассказывать про свой пример так подробно и системно, что дополнительные вопросы не понадобятся — человек и так даст всю необходимую информацию.

А кому-то нужно будет задавать много уточняющих вопросов. Вопросы должны быть такими, чтобы не подсказывать кандидату, какое поведение желательно. Во-первых, примеры тех или иных ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата, а не из других сфер его жизни.

Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит.

Мы оцениваем не личность кандидата — мы оцениваем только то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному. В-третьих, нужен пример такой ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. В-четвертых, ситуация из примера должна быть завершенной. Только в этом случае можно понять результат действий, которые предпринял кандидат.

Важно: при этом мы оцениваем не сам этот результат, а именно действия кандидата. Поэтому спрашивать нужно не только про позитивные примеры когда что-то отлично получилось , но и про негативные когда всё закончилось неудачно или просто пошло не так, как хотелось.

Негативные примеры очень показательны, ведь когда что-то не получается, не складывается, человеку приходится прикладывать больше усилий, искать разные варианты, пробовать снова и снова, так что компетенция разворачивается гораздо ярче.

Кроме того, негативный результат — это опыт, важно, какие выводы человек сделал, чему научился. Чтобы кандидат не боялся рассказывать про негативные примеры, его важно предупреждать, что мы оцениваем не сам результат, а его действия. Когда ищут топ-менеджеров, предпочитают очень детально исследовать негативные примеры, потому что это очень ценный опыт.

Собеседование при приеме на работу – пример – оценка кандидата

Находясь на этом сайте, вы соглашаетесь на использование файлов cookie в соответствии с принятой Политикой защиты персональных данных. Если вы не согласны, измените настройки вашего браузера или не используйте сайт. Отправляя любую форму на сайте, вы соглашаетесь с Политикой защиты персональных данных. Про оценку кандидата на подборе написаны десятки статей и книг, проводятся разнообразные семинары и тренинги, на которые собираются многочисленные группы руководителей и HR-специалистов. Тема проработана хорошо, что можно добавить? На мой взгляд, проблемной зоной при подборе кандидатов остаются самые важные вопросы: точность подбора кандидата, валидность его оценки и четкий прогноз успешности его работы в компании. Не секрет: многие HR-специалисты говорят о том, что оценка компетенций кандидата на подборе была высокой, но в ходе испытательного срока он проявил низкую эффективность, и с ним пришлось расстаться.

Интервью по компетенциям: инструкция по применению

Должностными компетенциями в работе с персоналом обычно называют основные деловые и личностные качества работника, определяющие его способность успешно выполнять работу и хорошо справляться с обязанностями и задачами по конкретной должности в конкретном подразделении. В некоторых компаниях сформулированы корпоративные компетенции, то есть качества, которые должны быть хорошо развиты у всех сотрудников компании company people vision. Обычно определяются некие обобщенные качества, не привязанные к конкретной должности или подразделению. Например, открытость для нововведений, лояльность, честность, заботливое отношение к клиентам и т. Корпоративных компетенций, как правило, немного, пять-семь.

Готовое резюме. Карьерная консультация. Автоподнятие резюме. Хочу у вас работать. Для работы с нашим сайтом необходимо, чтобы Вы включили JavaScript в вашем браузере. Интервью по компетенциям не случайно называют поведенческим: метод основан на том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение.

Готовое резюме. Карьерная консультация.

Получи учебный курс и первых клиентов в подарок! Примерные вопросы для оценки уровня развития компетенции руководителей:.

Собеседование за час: трехшаговая технология (на примере конкретного кейса)

.

.

Как проводить интервью по компетенциям: основные правила

.

Оценка компетенций для руководителей

.

Продолжительность:

Интервью по компетенциям

.

Оценка по компетенциям

.

.

.

.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Технология STAR: как отличить настоящего профессионала от дилетанта?
Комментарии 2
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Андриян

    Самое страшное, речь идет о возврате авто законным методом. Но при этом нет даже разговора о том, что все принимавшие участие в незаконном действии по отжатию авто должны быть минимум за решеткой, а по-справедливому висеть вдоль дороги.

  2. imscalti

    Все правильно. Наше гос-во никак не поймет, не заставят они людей платить налоги, надо людей заинтересовать платить налоги. Неплатишь налоги, забудь про школы сады и больницы. Сами побегут платить.